4月から中間管理職になった女性です。

上司と部下の関係でいる間は、お友だちにも仲良しさんにもなれないのですよ。上司として「愛されるか」、「恐れられるか」のどちらかを選ぶしかありません。ニッコロ・マキャベッリはこの点について、かの「君主論」で「愛されるより恐れられよ」と説いています。

「部下のプライド」を気にされているようですが、これはやるべきことをやっているから守ってあげるのであって、期待を未達なら踏み込むしかないです。ただしやり方を工夫する必要があります。

この場合、闇雲に恐れられようとして部下を恫喝すると、本当に部下の士気が下がります。上司の力の源泉は「査定」です。査定の機会があれば、自分がどんな働きを求めていて、現状の何に不満を持っているか、明確に伝えて、明確な目標設定を部下に与えることです。これが「マネジメント」の基本です。

ただ現状に不満と言っても「残業しているのに成果物がない」という曖昧な言い方をするべきではないです。具体的な記録を数値としてちゃんと示せるようにしておき、査定のための目標設定面談でそれを示すことです。これは1対1でやります。2人いっぺんではダメです。

部下は「上司が見ていない」と思えば、いくらでもダラけるものです。まずは「私はちゃんと見ているのよ」と伝えるのが、恐い上司になる第一歩です。

目標設定については、その会社なりの決まりがあると思いますが、「必達の仕事上の目標は明確な数値目標」にして、頑張ってという努力目標をこれに適宜ブレンドしておくのがコツです。

例えば売り上げ目標が組織としてあるなら、これを組織として共有、部下にそれを割り振れるものなら割り振ります。組織目標が達成できなかったら、組織全体の評価値の合計が下がるのは当たり前です。業務目標はこんな感じで目標設定していきます。

しかしこれだけだと、部下は数値目標の達成ばかりに固執して、「見えにくい努力」をしなくなります。例えば何か仕事に必要なスキルを上げて欲しい場合です。これも「簿記2級の取得」など明示できる場合はいいですが、明示できない場合もしばしばあります。これを努力目標として救いあげるわけです。ただし数値で設定できる目標とは、重み付けを下げておきます。

この「明確な目標設定」と「公正な人事考課」を繰り返していくことで、「上司と部下」の関係が成立していきます。まだ部下2人で人事考課の権限が上位者にある場合、上長に話をして、目標設定や査定の面談に同席させてもらえるよう、お願いした方がいいでしょう。

たまになんの明確な評価もしないというヌルい組織もあるようですが、これでは組織がだらけっぱなしになります。これは組織の風土に問題があります。その場合は孤軍奮闘になりますが、「自分は違う」と示すしかないです。

4月に部下持ちになったばかりのようですから、焦らないことです。ぬるま湯に浸かっていた部下を叩き直すのは、時間がかかります。1年をとりあえずのメドにして、組織変革を試みてください。