会社の人事制度に強い不満があります。

組織には「ライン職」と「スタッフ職」というものがあります。ライン職の場合、自分に割り当てられた仕事を一人前にこなせるのが一番下で、それが多くの部下を管理できるようになったり、経営トップの補佐ができるようになることで評価されます。専門性は問われないんです。

一方、スタッフ職は部下を管理する責任はさほど問われない代わり、専門性の高さで評価されます。

日本の組織構造には、このライン職を軸に構成されるピラミッド型の「ライン型組織」とライン職、スタッフ職をどっちも活かす「ラインアンドスタッフ型組織」のだいたい2通りになります。これは一長一短があります。後者の方が理想的に見えますが、うまく使わないと、スタッフ職が権限が曖昧なまま暴走する場合があるからです。

でも、質問文を読む限り、これは典型的な「ライン型組織」の人事評価構造ですね。これはその企業の経営方針、まさにトップが決める事案です。一般社員があれこれ言っても変わるものではないので、専門性で評価されたかったら、「ラインアンドスタッフ型組織」の企業を選んで転職されるといいと思います。

ちなみに僕は典型的な「スタッフ職志向」の人間でした。記者には「平記者→キャップ→デスク→部長→編集局長」という明確な出世コースがあります。ここでは取材力も文章力も問われることはなく、もっぱら記者の管理能力が問われます。

しかし新聞社にはこういう適性がない記者はいっぱいいますから、別途、「平記者、編集委員、論説委員→論説主幹」というスタッフ職のキャリアパスが用意されているんです。編集委員も論説委員も部下はいません。自分の掘り下げたいテーマを一匹狼で取材して、その記事の出来栄えだけで評価されます。といってもそんな評価は困難ですから、編集委員の給与は適当なところで頭打ちになるんですが。

ただ、多くの新聞社で、デスクと編集委員は同等か、ベテランになると編集委員がちょっと格上になります。ただどこかの部には属するので、部長や編集長より格上になることはありません。でも一見偉そうな肩書きなので、よく部長が部下の編集委員を連れて行くと、自分が格下扱いされると苦笑いしていました。そういう肩書きをつけることで、部下を持たず、将来的な出世もしない人間のモチベーションを維持しているんでしょう。

なお、論説主幹と編集局長もだいたい同格とされているところが多いんですが、すべての部と記者を統括する編集局長と、平記者なんかにはどこにあるのかさえよくわからない「論説委員室」にこもって、社説なんかの論説記事を書いている十数人の論説委員を束ねるだけの論説主幹では、社内における力には、一般的に大きな開きがあります。僕は記者時代、論説委員のおじいちゃんに、「論説委員室に遊びにおいでよ。お茶を出してあげるよ」と誘われたんですが、論説委員は赤いちゃんちゃんこを着て論説記事を書いているという伝説におそれをなして、行きませんでした。

でも、僕は新聞社にもし残っていたら、デスクだとか部長だとかになってもつまらないと思っていたので、編集委員コースを目指したと思います。このコースは新聞社ではけっこう人気があります。というわけで、新聞社は典型的な「ラインアンドスタッフ型組織」です。

僕はスタッフ職志向が強かったので、IT企業に転職した時も、「ラインアンドスタッフ型組織」であることは、しっかり確認しました。実際、僕がまず配属された経営戦略部門は典型的なスタッフ職でした。ベンチャー企業への出資判断をする業務も完全なスタッフ職でした。

M&Aに携わった時も、人ばっかり増えてもこういう仕事はなんの役にも立たないので、転職組中心の腕っこきを集めました。このメンツは自分の能力に対するプライドが高く、往々にして管理部門の一般的な方針に逆らったので、管理部門の人たちから「外人部隊」なんて言われたものです。純然たるスタッフ部門ではないですが、極めてスタッフ職色が強い部門でした。

どうしても管理部門の人たちは、ライン職として部下をたくさん抱えていることを評価する傾向があります。だからこの時の僕の重要な仕事は、成果報酬という考え方で管理部門を黙らせて、出来るだけ給与原資や賞与原資を分捕ってくることでした。そうやって会社に対するロイヤリティが低くて、でも腕は立つ部下たちに、相応の給与や賞与をあげるか、が重要な業務だったんです。そんなもんです。