経営者のご経験もあるりおぽんさんにご質問です。｜東大ぱふぇっとの米国株投資ブログ

質問

経営者のご経験もあるりおぽんさんにご質問です。昨年度の査定が終わり、先日昇進などの処遇がありました。私は会社で一番大きな顧客の開発担当をしていて、責任とプライドを持って仕事をしています。過去に同じ立場にあった先輩方は最速で昇進していきましたが、私の今年の昇進は見送られました。思い切って部長に何がダメだったのか聞いてみましたが、「君の評価は悪くないけど、査定は相対評価だし、昇進の枠にも限りがある。」との答えでした。足りない部分を指摘してくれたほうがよっぽど楽でしたが、与えられた業務でよい結果を出していくしかありません。私が適切な自己評価ができていないのか、査定なんてそんなもんなのか、どちらだと思われますか。こんなことで心を揺さぶられてしまう弱い人間ですが、コメントいただきたいです。

回答

これはその部長さんの説明がすべてだと思います。

僕が経営者時代にやった査定のやり方は、まず会社業績に比例させて全社員に割り振る査定ポイントの総合点を決定します。それを役員との部門評価の下で、営業本部、各事業本部、技術開発本部などに割り振って行きます。そうすると各部門ごとの評価の平均値が決まります。これを順次、営業本部なら、営業本部長が営業1部、営業2部と部長レベルに落とし、さらに課長レベルに落とすものです。

こうなると営業各課長は査定の評価と自分の手持ちポイント(与える評価の平均値)で課員に査定ポイントを割り振っていくことになります。絶対評価ではありませんから、課長は難しい配分を迫られますが、それがマネージャーの仕事というものです。

僕が所属していたIT企業全体がこのやり方でしたので、僕が経営戦略部門の責任者なんかをやっていた時、自分の重要な仕事になったのは、経営会議や上長の役員に対して評価対象の期間の所轄部門の成果をプレゼンして、少しでも多くのポイントを自分の所轄部門に割り振ってもらうことでした。

あなたの企業が同じやり方なのかはわかりませんが、部長が相対評価だという以上、部門ごとに部下に評価を割り振る作業は発生しているはずです。僕も査定作業をやったことが何度もありますが、何度やっても苦しいものです。たぶん微妙なバランス取りの感覚が上長に働いた可能性もあります。

また査定の結果はイコール昇進ではない企業が多いと思います。昇進させられる枠やポストは限られています。査定結果がいいからと言って全員課長や◯◯号職にしていたら、組織になりません。だいたいどの企業もよほど会社や組織が急成長していない限り、昇進待ちになっている人間がいるものです。だから査定が良くても、誰を昇進させるのかは、常に難しい判断になります。あなたのポストは最速の昇進が期待できるポストのようですが、今回はあなたより優先させたいか、させなければならなかった人がいたということでしょう。

こんな話は会社勤めしていればざらにある話で、これでいちいち腐っていたら話になりません。「次はぜったい俺の番だ」ぐらいに思っていれば済む話です。